Boekrecensie: Het is mooi geweest – Judith Mair

Omdat ik geloof dat je je ook moet verdiepen in de tegengeluiden heb ik in mijn leeswerk werkvakantie ook Het is mooi geweest, het kantoor is geen pretpark van Judith Mair gelezen. Een voormalige nummer 1 in de managementboek top 100 zelfs! Leuke bijkomstigheid hiervan is dat het een van oorsprong Duits boek is en we ons volgens ‘Nieuw Europees Organiseren‘ meer moeten richten op de niet Anglo-Amerikaanse vakliteratuur. Het was echter een worsteling om door het boek heen te komen, dat zo gespekt is met vooroordelen en totale onzin. Toch zitten er een aantal elementen in die hout snijden en waarom (delen) van het boek zeker lezenswaardig zijn.

Als eerst moeten we het boek natuurlijk wel in de context plaatsen. Het is geschreven in 2002 en vertaalt in 2003. Het boek gaat onder andere over nieuwe werkconcepten, zonder dat er nieuwe werkconcepten waren. Het gaat over flexibel werken in een tijd dat er nog nauwelijks flexibel gewerkt mocht worden, terwijl volgens haar in Duitsland al bijna 50% flexibele werktijden had, wat ongetwijfeld betekende dat men tussen 8 en 9 mocht beginnen in plaats van stipt om 8:30 in moest klokken.

Laat ik beginnen met mijn grootste probleem met het boek van mevrouw Mair. Ze vergeet een onderscheidt te maken tussen ‘fundament’ en ‘uitvoering’. Ze ageert tegen alles dat los en vast zit, tegen alle vernieuwing in de maatschappij, maar elk voorbeeld is een prachtig voorbeeld van slechte implementatie. Het boek ageert in veel gevallen tegen de eerste internethype, die net ineen was gestort. Dat hier grote fouten zijn gemaakt is helder, dat winst wel een uitgangspunt van bedrijven moet zijn weten we inmiddels allemaal, maar de manier waarop het is opgesteld gaat niet over de fundamentele fouten, maar over de manier van werken.

Hoofdstuk 1: nieuwe organisaties

Wat vooral erg interessant is om te lezen is het eerste hoofdstuk. Niet de conclusies, want die zijn inmiddels sterk achterhaald. Dit hoofdstuk is interessant om te lezen omdat het heel goed aangeeft wat er met organisaties gebeuren die HNW niet goed invoeren. Haar standpunt is dat flexibel werken, eigen verantwoordelijkheid en zelfsturende teams niet werken. Dat kunnen we aan de kant schuiven gezien de ontwikkelingen van de laatste jaren, maar het geeft een prachtige inkijk in wat er gebeurt als een organisatie het verkeerd invoert.

Een prachtig voorbeeld waar ze pagina’s lang tegen ageert is bijvoorbeeld de werkdruk en het feit dat medewerkers zich te pletter werken. Inderdaad een groot gevaar. De mooiste zin die het probleem echter aangeeft is: “Het doel wordt ‘van bovenaf’ opgelegd en hoogst zelden samen met medewerkers ontwikkeld.” En toen wisten we allemaal wat er fout ging en waarom het niet werkte, toch? Men geeft vrijheid en verantwoordelijkheid, maar past de organisatiestructuur niet echt aan.

Het hoofdstuk leest weg als een perfect voorbeeld van problemen, maar ze vermengt de symptomen met het fundament, iets wat ze overigens verwijt dat anderen juist doen. Het is niet zozeer de vrijheid en verantwoordelijkheid van de medewerkers dat het probleem is, maar het gebrek aan echte vrijheid en de manier waarop werk is georganiseerd.

Haar probleem met de oplossingen die ze zelf door ‘de markt’ aangeboden ziet worden deel ik geheel, dat is symptoom bestrijding. Haar problemen met ‘motivatie guru’s’ die tjakka roepen is begrijpelijk, maar haar conclusie dat motivatie dus totale onzin is gaat me dan wat ver.

Amerikaans model

Wat me bijzonder opvalt in het boek, zoals ik al aangaf, een Duits boek van oorsprong, is dat het helemaal gestoeld is op allerlei Amerikaanse management modellen. Grappig aangezien dit Duitse boek dus niet is wat Nieuw Europees Organiseren dus wil dat je leest. Zo stelt mevrouw Mair dat “met name wanneer het werk inhoudelijk alsmaar complexer en gedifferentieerder wordt, het belangrijk is dat het werkproces duidelijk wordt gestructureerd.” Dit terwijl de nieuwe literatuur juist stelt dat bij complexer werk je het niet in stukken moet ophakken omdat de man/vrouw op de werkvloer vaak het beste overzicht heeft.

Ook stelt ze dat het uitgangspunt bij veel Duitse bedrijven is: “doe wat je wilt, maar doe het winstgevend” Natuurlijk is winstgevendheid van groot belang, maar juist de andere facetten zijn bij met name Duitse bedrijven van belang, volgens Nieuw Europees Organiseren.

Theorie en praktijk

Een ander element waar dit boek soms aan voorbij lijkt te gaan is het verschil tussen theorie en praktijk. De klassieke hark is volgens haar een goede organisatievorm vanwege de snelheid die er door mogelijk is. Veel meer dan de overlegstructuur van platte organisaties kan een manager of directeur snel een besluit nemen. Hoewel ze wel het feit noemt dat grote bedrijven bekend staan als trage, logge olietankers is het in haar optiek dus met een klassieke organisatie wel mogelijk snel besluiten te nemen, in een overlegorganisatie niet. Het feit dat een besluit moet worden uitgevoerd en daar vaak draagvlak voor nodig is negeert ze volledig.

Ageren tegen symbolen

De rest van het boek, eigenlijk vanaf hoofdstuk 3, is een grote aanklacht tegen alles dat fout is. Want wat ze daar omschrijft is in veel gevallen ook fout, alleen haalt ze het fundament en de vorm volledig door elkaar.

Bijzonder interessant is de hypocrisie dat het haar en haar bedrijf gaat om de inhoud, niet de vorm, terwijl ze de twee niet weet te scheiden. Ze ageert tegen ‘bedrijfscultuur’, maar alle voorbeelden gaan over het ‘opplakken’ van leuke dingen. Natuurlijk is het fout om allerlei vage dingen die niet bij je passen te doen om mensen aan te trekken, maar zeg dat dan, zeg niet dat het hebben van een bedrijfscultuur onzin is.

Ze stelt dat bedrijven zich zouden moeten focussen op kennis en kunde, niet op ‘soft skills’. Hoewel ze zelf al aangeeft dat de levensduur van skills langzamer wordt kan je volgens haar nieuwe skills enkel aanleren als je de oude hebt. Ontleren is onzin. Goed, daar kan je over debatteren, maar de ‘soft skill’ om leergierig te zijn, jezelf te willen ontwikkelen en überhaupt makkelijk nieuwe informatie tot je te nemen gaat ze volledig aan voorbij. Blijkbaar is leren en nieuwsgierigheid geen soft skill.

Conclusie

Ik blijf erbij dat het goed is ook de tegengeluiden te lezen, zoveel mogelijk met een open mind. Iets dat mij bij dit boek erg lastig viel gezien de enorme hoeveelheid onzin die erin verkocht werd. Niet inhoudelijke onzin, want er staan zeker hele goede voorbeelden en kwesties in. De conclusies die echter getrokken worden zijn onzinnig. Haar oplossing om ‘terug te gaan naar de jaren ’60’ heeft geen groots gevolg gevonden gelukkig. Toch zijn met name de eerste twee hoofdstukken erg lezenswaardig, niet vanwege de conclusies dat het ‘dus niet werkt’, maar om te bekijken wat er kan gebeuren als een overstap naar anders werken halfslachtig wordt aangepakt.

Terug naar de manier waarop ze met haar adviesbureau werkt is voor velen geen optie denk ik. Ze heeft alle 20 huisregels in het boek staan, om er een paar te noemen:

  • We beginnen klokslag 9 uur en eindigen uiterlijk om 18:00;
  • Tussen 13:00 en 14:00 is er een half uur pauze, je moet zelf zorgen dat je telefoon door een collega wordt opgenomen;
  • Wie denkt dat werk alleen goed is als je er plezier aan beleeft is bij ons aan het verkeerde adres;
  • We zijn geen vrienden van elkaar, maar collega’s en chefs. Daarom komen de privé-aspecten onder werktijd op de laatste plaats. Gesprekken van persoonlijke aard dienen te worden vermeden. Iemand die dat daadwerkelijk onmogelijk vindt, wordt verzocht zich tot het wezenlijke te beperken. Vijf minuten praten over een privé-ondewerp wordt gedoogd.
  • De mobiele telefoon dient onder kantoortijd te zijn uitgeschakeld
  • Tijdens kantoortijd dient werkkleding te worden gedragen;
  • Leidinggevenden en collega’s worden onder kantoortijd in principe met ‘u’ en met de achternaam aangesproken;
  • In bijzijn van klanten wordt ‘wij’ enkel gebruikt in verwijzing naar de zaak en dient ‘ik’ geheel vermeden te worden.

Ook heeft ze een lijst met verboden woorden. Nu ben ik zelf een groot voorstander van normaal taalgebruik en zo min mogelijk buzzwoorden, maar als zelfs het woord deadline niet meer gebruikt mag worden sla je daar volgens mij in door.

Een laatste kanttekening is trouwens dat ze wel een verwijzing maakt naar een enquete van Handelsblatt waarin 70% van alle werknemers en 80% van het hogere managment ervan overtuigd is dat alleen al het feit dat mensen zich op de werkvloer tutoyeren (je zeggen) tot teveel intimiteit leidt en 60% ervan overtuigd is dat conflicten makkelijker opgelost zouden worden als mensen gewoon ‘u’ tegen elkaar zouden zeggen. Duitsland heeft wat dat betreft waarschijnlijk toch wel een wat andere cultuur dan Nederland.


Over Bas van de Haterd

Bas van de Haterd is professioneel bemoeial. Hij helpt organisaties klaar te stomen voor de veranderende wereld van werk, met robots, 3D printers en zelfrijdende auto's. Hij heeft hierover o.a. de boeken (R)evolutie van Werk en '10 Banen die verdwijnen & 10 Banen die verschijnen' geschreven. Hij is te bereiken op bas@vandehaterd.nl
3.253 views | Reageer (1 reacties) Dit bericht is geplaatst in Boeken. Bookmark de permalink.