De Kip-Ei van verantwoordelijkheid en bevoegdheid

Verantwoordelijkheid en bevoegdheid. Twee direct aan elkaar gerelateerde zaken die zo vaak nog los gezien worden.

Het is eigenlijk heel eenvoudig.

Als je als manager geen bevoegdheden geeft, zal iemand geen verantwoordelijkheid nemen. Als je als werknemer geen verantwoordelijkheid neemt, zal je werkgever je geen bevoegdheden geven.

Makkelijker kan ik het niet uitleggen. Bij veel low trust organisaties, en die zijn er veel, is het altijd reageren op elkaar. Een zogenaamde negatieve spiraal. Hoe voorkom je die en hoe doorbreek je die?

Kip en ei

Een manager die zegt: vertrouwen is goed, controle is beter, zal dus nooit echt vertrouwen. Zijn medewerkers zullen dus nooit echt verantwoordelijkheid nemen voor hun werk. Immers zal deze persoon nooit de bevoegdheid krijgen om echte verantwoordelijkheid te kunnen nemen. Dit vervolgens dus ook niet doen (hij voelt geen vertrouwen en heeft geen bevoegdheid), waardoor de manager zal zeggen dat deze persoon geen verantwoordelijkheid neemt en dus ‘gemanaged’ moet worden.

Een medewerker die zegt: ‘daar kan ik toch niets aan doen’ of ‘dat is toch niet mijn verantwoordelijkheid’ geeft een manager alle aanleiding om hem of haar niet te vertrouwen en niet teveel bevoegdheden te geven. Met als gevolg dat die medewerker zich nog minder verantwoordelijk gaat gedragen en nog meer controle krijgt.

Vertrouwen

Vertrouwen is het kernwoord om dit te doorbreken. Hoe flauw het ook klinkt.

The easiest way to know if you can trust a man, is by doing so

Het begint met elkaar te vertrouwen en dat vertrouwen niet te schenden. Zowel de werkgever als de werknemer hebben hier een verantwoordelijkheid in. Dat wil dus zeggen dat als een werknemer het beoogde resultaat haalt, maar misschien niet op de manier waarop verwacht, de werkgever daar blij mee moet zijn. Het feit dat iemand het anders doet, wil niet altijd zeggen dat jouw manier beter is.

Hierbij moet de werknemer echter ook verantwoordelijkheid nemen. En die verantwoordelijkheid houdt niet om 17.00 op. Dat wil niet zeggen dat je je kapot moet werken, maar wel dat je moet doen wat je beloofd hebt.

In mijn boek (R)evolutie van werk heb ik een bedrijf omgeschreven dat geen managers had. Tomatenpulp leverancier Morning Star in de VS. Afspraak was daar afspraak en die afspraken werden dan ook niet gebroken.

We don’t need more trust, we need smart trust

Het gaat echter niet om iedereen klakkeloos vertrouwen, het gaat om slim vertrouwen. Je moet mensen vertrouwen op de onderdelen waar ze goed in zijn. Je moet natuurlijk ‘fail saves’ hebben zodat het niet te ver uit de klauwen kan lopen.

De cirkel doorbreken

Wanneer een organisatie een ‘low trust’ organisatie is, is het heel lastig die te doorbreken. Ik zie twee manieren, die beide te maken hebben met nieuw personeel.

De eerste gaat over heldere communicatie bij het absolute begin van een werknemer. Recent ben ik een nieuwe klus begonnen, als externe. De eerste dag heb ik letterlijk de vraag gesteld waar mijn bevoegdheden liggen. Ik ken de budgetten, maar wat mag ik zelf uitgeven, waar moet ik toestemming voor vragen. Het antwoord was: ik vertrouw jouw kennis, daarom heb ik je aangenomen, dus binnen je budget mag je alles wat jij goed dunkt doen. Daarbuiten wil ik het eerst weten. Helder. Het gevolg is dat ik mijn verantwoordelijkheid ook neem, binnen de gestelde grenzen.

De tweede heeft te maken met ons ‘gelijkheidsideaal’. Gelijke monniken, gelijke kappen hoor je vaak. Echter zijn niet alle werknemers gelijke monniken. Daar komt dus smart trust om de hoek kijken. Dezelfde controle mechanismes moeten niet voor elke werknemer gelden, dat mag best verschillen. En als iemand dan klaagt kan je zeggen: gedraag je zoals hem/haar en ik behandel je zoals hem/haar. Als jij zorgt dat ik je kan vertrouwen, controleer ik je ook veel minder.

Gelijke monniken, gelijke kappen, maar laten we accepteren dat niet iedereen evenveel verantwoordelijkheid neemt, dus ook niet evenveel bevoegdheden kan dragen. Laten we dan ook accepteren dat niet iedereen evenveel controle nodig heeft en als de werkgever dus vindt dat er te weinig verantwoordelijkheid genomen wordt, moet hij ook eens kijken naar zijn eigen gedrag op dit gebied.

 


Over Bas van de Haterd

Bas van de Haterd is professioneel bemoeial. Hij helpt organisaties klaar te stomen voor de veranderende wereld van werk, met robots, 3D printers en zelfrijdende auto's. Hij heeft hierover o.a. de boeken (R)evolutie van Werk en '10 Banen die verdwijnen & 10 Banen die verschijnen' geschreven. Hij is te bereiken op bas@vandehaterd.nl
1.140 views | Reageer (0 reacties) Dit bericht is geplaatst in Beleid. Bookmark de permalink.