Een groot probleem rondom duurzame energie is het feit dat energie bijna niet op te slaan is. Batterij technologie dus eigenlijk. In deze talk laat Donald Sadoway een nieuwe vorm zien van de batterij van de toekomst, welke hij heeft ontwikkeld. Daarbij geeft hij op het eind enkele lessen van echte innovatie: huur vooral niet de gevestigde orde in… en meer.

Steeds meer mensen krijgen volgens de statistieken last van burnout-verschijnselen. Maar steeds minder mensen kunnen het rustiger aan doen en werken dus door met deze verschijnselen. Mijn inziens is dat best mogelijk, maar niet zonder een paar essentiële veranderingen door te voeren.

Hoe herken je burnout-verschijnselen
Overspanningsverschijnselen ontstaan doordat het onderliggende systeem van stresshormonen (adrenaline, cortisol) niet meer voldoende in ruststand komt.  De verschijnselen kunnen lichamelijk zijn (vermoeidheid, pijn, gespannenheid), emotioneel (prikkelbaar, stemmingsverandering) of mentaal (concentratie- en geheugenproblemen). Je gedrag gaat veranderen. Veel mensen zeggen: ‘ik ben mezelf niet meer’.

Is doorwerken mogelijk?

Noodgedwongen werken veel mensen gewoon door, al hebben ze last van deze verschijnselen. Vaak is doorwerken ook wel mogelijk, maar niet op dezelfde wijze. Belangrijkste oorzaak van de ‘overspanning’ is -bij de meeste mensen- dat er veel mentale en emotionele spanning is, en weinig lichamelijke in- en ontspanning. De balans is zoek.

Naast het verminderen, of beter doseren van deze geestelijke belasting, ligt het dus voor de hand om meer aandacht te besteden aan de lichamelijke belasting. Weet je gaandeweg een betere balans te creëren dan zullen de verschijnselen minder worden. bij jongere mensen gaat dit sneller als bij ouderen.

3 stappen

Als gespecialiseerd fysiotherapeut adviseer ik een aanpak bij (ieder stadium van) burnout, die berust op drie pijlers.

• herkennen en verminderen van lichamelijke spanningsreacties (spierspanning, hartslag, ademhaling, zweetreacties)
• verminderen van mentale activiteit en dus ook verminderen van piekeren!!!  .
• ga meer en beter bewegen zonder te overdrijven.

Lichamelijke spanning

Het herkennen van ‘overspanning’ kan onder meer met metingen door biofeedback-apparatuur. Maar ook door te leren daar zelf beter op te letten. Iemand die bezig is om overspannen te raken heeft bijvoorbeeld een hogere hartslag in rust.
Het verminderen van deze spanningen kan door het doen van adem- en ontspanningsoefeningen. Er staan veel van dit soort oefeningen beweging.tv. Voor de meeste mensen is het beter om regelmatig korte oefeningen te doen en niet gelijk lange meditatie-oefeningen. Doe bijvoorbeeld eens deze oefening, maar dan dagelijks twee- of driemaal.

Minder mentale inspanning

Concentreren, nadenken, problemen oplossen enz.,verhoogd het alertheids- en spanningsniveau in het hoofd én het hele lichaam. Stop overdag regelmatig en vroeg in de avond helemaal met ingewikkelde hersenactiviteit. Inclusief piekeren. Niet-piekeren is makkelijker gezegd dan gedaan. Ook hiertegen staan oefeningen op de site. Neem bijvoorbeeld stappen op weg naar een meer waardevol leven met behulp van de ACT-oefening. Of leer je eigen gedachtes te relativeren met behulp van deze RET-oefening. Of verminder de spanning rond bepaalde gebeurtenissen met behulp van deze HAT-oefening. (‘geestelijk’ ontspannen door het inzetten van het ontspannende vermogen van je lichaam). Vervolgens kun je ook meditatieoefeningen doen om geestelijk (veel) rustiger te worden. Volg bijvoorbeeld dit meditatieprogramma..

Een yoga- of meditatiecursus aan het einde van een werkdag is een goed idee. Tussendoor nog beter.

Beweeg zonder te overdrijven

Besteed meer tijd aan bewegen, niet perse meer intensiteit. Rustige conditietraining en rustige spierkrachttraining aangevuld met enige stretching of yoga voldoet uitstekend. Breek door meer bewegen de overvloed aan stresshormonen in je lichaam af. Voldoende inspiratie op beweging.tv: koop een set oefenelastieken en beweeg vrolijk op muziek. Maar een avondwandeling of sportschoolbezoek voldoet ook (kies een rustige sportschool). Ben je in de winter snel somber, doe dan een ochtendwandeling (voor tienen).

Door deze drie stappen moet het lukken om fit te blijven en de balans te handhaven of terug te vinden.

Werkdruk

Natuurlijk moet je ook kritisch kijken naar je werkdruk: ligt die werkdruk aan de omstandigheden of aan jezelf? Hoeveel invloed heb je er op? Ga niet puur uit onzekerheid extra hard werken. Vaak helpt een beetje afstand nemen ook heel goed. Dynamiseer je werk door op andere tijden of plaatsen te werken, als het kan. Stop wel minimaal 2 uur voor je wilt gaan slapen met geestelijke belasting én zware fysieke belasting.

Opbranden, over-spanning? Je doet het zelf. Bedenk dat je loopbaan zo’n 42 jaar beslaat; begin deze marathon dan ook niet met een sprint.

In een goed artikel in de Intermediair deze week een stuk over de bedrijfspensioenfondsen. De analyse is correct, helaas is er wederom niemand, inclusief alle ‘professoren’ en ‘experts’ die de juiste conclusie durven trekken. Al eerder schreven we hier over het feit dat ons pensioensysteem door de tijd ingehaald is. Helaas krijgen we regelmatig een veer gestoken dat het ‘het beste in de wereld is’, wat natuurlijk twijfelachtig is, maar dat weerhoudt ons niet van borstklopperij waardoor we geen actie ondernemen.

Kort samengevat is de analyse van het stuk in de Intermediair: de bedrijfspensioenfondsen hebben veel geld teruggegeven aan hun bedrijven, waardoor ze nu moeten korten. Zonder deze terugstortingen hadden we nu een gemiddelde dekkingsgraad gehad van 112%.

Dat is dus precies waar ik al eerder op doelde. Ik geef toe, de overheid heeft hier een grote rol in gespeeld. Immers is visie iets dat onze regeringen de laatste…. 20 jaar niet verweten kan worden. De ‘pluk het pensioenfonds’ actie (fikse belastingheffingen over het ‘overtollige’ geld in kas) heeft geleid tot dit terugstorten, wat nu geleid heeft tot de tekorten. Natuurlijk kwam het de bedrijven ook wel goed uit, dus die zijn in deze net zo schuldig.

Fundamentele herziening

Wat opvalt in het stuk van de Intermediair is dat de analyse scherp is. Er is voor miljarden teruggegeven, Alleen bij Philips bijvoorbeeld al bijna 1 miljard euro! Daarnaast is er nog voor miljarden te weinig aan premie gestort (bij Philips is de schatting dat ook dit 1 miljard bedraagt). Oeps, 2 miljard minder dan ‘normaal’, omdat we goede jaren hadden. De schatting van een Emiritus hoogleraar is dat dit totaal zo’n 100 miljard bedraagt… leuk bedrag.

Wat opvalt is dat niemand vervolgens stelt dat dit hele probleem er niet was geweest als pensioenfondsen gewoon echt onafhankelijk waren geweest. Dus niet gekoppeld aan een bedrijf. Dat het krankzinnig is dat het bedrijf je pensioen bepaalt, niet jij als werknemer.

De fundamentele oplossing die gekozen moet worden, maar waar helaas nog niemand over rept, is dat het pensioensysteem van pensioenfondsen rigoureus op de schop moet en dat de fondsen geheel losgekoppeld moeten worden van bedrijven. Eens en voor altijd.

HNW

Daarnaast speelt er nog een ander fenomeen, al heel lang, en dat is lifetime employment. Misschien dat het de beleidsmakers en hoogleraren nog niet is opgevallen (die lijken er allemaal wel naar te streven namelijk), maar dat bestaat in de rest van Nederland niet meer. Het huidige pensioenstelsel is er wel op ingericht. Natuurlijk zijn er wel enkele halfzachte maatregelen genomen voor waarde-overdracht, maar allemaal bedacht vanuit een typisch ambtelijk en ‘wetenschappelijk’ idee dat je dan in ieder geval van loondienst naar loondienstverband gaat. Waardeoverdracht naar een pensioenpot voor ondernemers (lijfrente) kan niet. Het feit dat steeds meer mensen op bepaalde momenten in hun leven kiezen voor ondernemerschap, dan weer loondienst, dan weer zelfstandige, tussendoor nog even een sabbatical is er niet bij.

De oplossing is ook redelijk eenvoudig als je er objectief naar kijkt en afstand neemt van alles dat we hebben. Een pensioensysteem waarbij de werknemer bepaald waar het is ondergebracht en rechten opbouwt op basis van gestorte bedragen. Heel eenvoudig, een pensioenverzekering. Daarbij moet de overheid extreem goed opletten natuurlijk dat woekerpolissen uit den boze zijn door bijvoorbeeld maximale kosten te dicteren. De financiële wereld heeft laten zien dat ze hierin geen vrijheid mogen krijgen, die misbruiken ze. Vervolgens is het aan de verzekerde om keuzes te maken hoe het geld weggezet wordt (beleggen, sparen) en dit moet ten alle tijden veranderbaar zijn zonder of met marginale kosten.

Persoonlijk zou ik zelf nog iets verder willen gaan door werkgevers te verplichten een bepaald deel van het loon in een pensioenverzekering te storten, niet genoeg voor een goed pensioen, de rest moet onderhandelbaar zijn als secundaire beloning, maar een minimale bijdrage.

Pensioenen nieuwe stijl

Het wordt dus tijd om ons pensioenstelsel grondig te herzien en geheel opnieuw op te bouwen. Vergeet de internationale veren over hoe geweldig het is, we hebben last van de wet op de remmende voorsprong. Misschien lijkt het van buiten super, maar volgens mij hebben de Chinezen die geen pensioen hebben en zelf sparen of de Italianen die hun huis gewoon geheel vrij hebben en dus geen woonlasten hebben bij pensionering het momenteel beter voor elkaar dan de Nederlander die hun geld kwijt zijn. Het wordt tijd voor een nieuw pensioenakkoord, niet zozeer over de leeftijd, maar wel over de manier waarop we er voor sparen, waarbij de enige conclusie kan zijn: alle pensioenfondsen moeten geheel worden omgeturnd tot pensioenverzekeraars die individueel pensioen opbouwen voor hun deelnemers. Al dan niet zonder winstoogmerk, hoewel het niet verkeerd zou zijn om hier een vrije markt in te laten (zowel met als zonder winstoogmerk).

Plaatje: VN.nl

Deze uitgave van Harvard Thoughts (45 minuten) is te beluisteren onder andere via iTunes en geeft een interessante inkijk in de visie van een van de grootste managementguru’s van deze eeuw op de nieuwe wereld van werken. Peter Drucker stelt dat we in een unieke tijd leven waarin mensen voor het eerst zichzelf moeten managen, eenvoudigweg omdat we anders de dingen die we willen niet krijgen. Wil iedereen zichzelf managen? Nee, vaak niet, maar men wil wel een bepaalde voldoening halen uit het werk, zeker als je kenniswerker bent.

Peter Drucker heeft een aantal interessante vragen die je je als persoon moet beantwoorden. Ben je iemand die informatie leest of hoort? Een interessante vraag waar ik zelf nooit zo bij stil gestaan heb, maar die heel essentieel is. Elke persoon blijkt volgens Drucker een hele nadrukkelijke voorkeur te hebben voor de manier waarop hij informatie tot zich neemt. Ik ben er nog niet geheel uit voor mezelf, maar ik denk dat mijn persoonlijkheid liever schriftelijk dan mondeling informatie tot zich krijgt. Hoe langer ik er over nadenk, des te zekerder ik daar ook van ben.

Een andere vraag is: hoe leer je? Leer je door iets te doen? Leer je door iets op te schrijven? Leer je door er over te spreken? Hoe onthoudt je wat je hebt gehoord? Voor mij is het door te schrijven. Schrijven ordent mijn gedachten (daarom schrijf ik ook boeken) en schrijven helpt me onthouden (daarom schrijf ik ook deze recensie). Erg interessant om over te denken: hoe onthoud je het beste wat je geleerd hebt? Essentieel in een kenniseconomie, waar je moet zorgen dat je kennis up-to-date blijft. Daar waar ik dit boek heb geluisterd op weg naar een ‘bijlees week’, waar ik mijn kennis dus weer bij wil lezen, neem ik dus altijd een laptop mee eenvoudigweg om recensies te schrijven. Leuk voor de content van dit blog, maar ook helpt het mij onthouden.

Wat is je favoriete rol? Ben je een beslisser of een adviseur bijvoorbeeld? Een belangrijke reden dat zeer vaak de ‘nummer 2′ van een bedrijf faalt als deze de nummer 1 (CEO) positie overneemt is omdat de oorspronkelijke nummer 1 een adviseur heeft aangesteld als nummer 2. Deze adjunct directeur zit dus perfect in zijn adviesrol, maar als hij de besluiten moet nemen gaat het vaak mis. Niet omdat hij niet weet welke besluiten hij moet nemen, hij heeft ze immers als jaren geadviseerd, maar bij het daadwerkelijk nemen en uitvoeren van de besluiten komen ‘stoffen’ los die hem dan ineens angstig maken. Wat is je rol? Waar voel je je het beste?

Ook moet je je afvragen wat je ideale omgeving is. Floreer je bij grote of bij kleine bedrijven? Zelden floreren mensen bij beide. Persoonlijk voel ik me het beste bij kleine bedrijven als het gaat om een lange termijn rol. Kortere interim klussen (tot zeg maar 6 maanden) merk ik vallen bij grote bedrijven ook nog goed, maar dat is ook echt mijn houdbaarheidsdatum. Hetzelfde geldt bijvoorbeeld voor het type mensen met wie je om kan gaan. Kan je lezen en schrijven met IT’ers of juist met sales mensen?

Waarom zijn deze vragen zo belangrijk voor de ‘nieuwe werker’? Omdat je verantwoordelijk bent voor je eigen ontwikkeling, aldus Drucker. Je kan alleen floreren als je in een ideale omstandigheid zit en daar ben je zelf verantwoordelijk voor. Jij moet zorgen dat je blijft leren en dat je je blijft ontwikkelen. Dat doe je alleen als je weet hoe je het beste informatie tot je krijgt en hoe je vervolgens dit het beste onthoudt.

Ook moet je zorgen dat je in een situatie zit waar je kan excelleren. Zowel qua organisatie als qua rol binnen die organisatie. Daarnaast moet de mentaliteit van de organisatie ook nog bij je passen. Een mooi voorbeeld hiervan beschreef Drucker aan de hand van een HR manager. Ze was binnen de organisatie verantwoordelijk voor het benoemen van het hoogste kader personeel. Bij haar bedrijf werd eerst gekeken of er een interne kandidaat wat en pas als alle mogelijkheden bekeken waren ging men extern werven. Na een fusie met een ander bedrijf kwam ze in dezelfde positie terecht, maar hier was het beleid exact omgekeerd. Eerst extern werven, pas daarna intern kijken. Voor beide kanten is wat te zeggen en de een is niet per definitie beter dan de ander. Wel is het een fundamenteel verschil in mentaliteit van de organisatie, een fundamenteel andere kijk op personeelsbeleid. Nogmaals: niet beter of slechter, maar fundamenteel anders. Deze HR manager paste qua mentaliteit niet in de nieuwe organisatie en is uiteindelijk vertrokken.

Conclusie

Manage oneself is een goed stuk en zeker de moeite waard te downloaden voor een paar euro en 45 minuten in b.v. de file een keer naar te luisteren. Het stelt veel vragen, goede vragen volgens mij, waar je lang niet altijd aan denkt maar die je jezelf wel zou moeten stellen. Het is geschreven vanuit een ‘your career’ perspectief, maar ik denk dat elke HR manager hier ook mee naar zijn organisatie kan kijken.

De oprichter van Rhapsody, Rob Reid, geeft aan hoe interessant het kan zijn soms eens in cijfers te duiken. Deze ‘wetenschappelijke’ cijfers van de content industrie zijn erg interessant als je ze ontleed. Het aantal mensen werkzaam in de film- en muziekindsutrie is nu negatief als het aantal verloren banen op waarheid zou berusten bijvoorbeeld. Eigenlijk gewoon een hele wijze les om al het onderzoek altijd in twijfel te trekken.

In mijn vorige blog heb ik een belofte gedaan en, afspraak is afspraak, daar kom ik nu graag op terug. Ik heb authenticiteit tot een zowel populair als lastig thema gebombardeerd…

Popie Jopie

Populair lijkt me duidelijk: menig manager, trainer en/of coach gebruikt de term veelvuldig en zowel in 2011 als in 2012 is authenticiteit bekroond tot één van de toptrends in de marketingwereld (Marketingtrendonderzoek Berenschot). Authenticiteit is dus hotter dan hot!

Opruier

Maar zoals het populairste jongetje van de klas vaak ook tot één van de lastigste jongetjes van de klas behoort, gaat dit ook zeker op voor het jongetje Authenticiteit. Onlangs heeft Maarten Doorman, die zichzelf presenteert als filosoof, dichter en essayist, een boek uitgebracht met zijn visie op authenticiteit: ‘Rousseau en ik’. Met zijn boek druist hij in tegen het romantische ideaalbeeld van echtheid dat collega-filosoof Rousseau in zijn tijd geschetst heeft en dat heden ten dage nog veelvuldig nagestreefd wordt. De heer Doorman beschouwt authenticiteit als een onmogelijk verschijnsel: ‘eerlijkheid leidt tot hypocrisie, heimwee naar de natuur tot aanstellerij’, aldus Doorman.

‘Natuurlijk’ verschillen de meningen hierover. Het ‘Nederlands instituut voor zijnsontwikkeling’ (NLbe) stelt zich ten doel de zijnsontwikkeling in de samenleving te bevorderen. Op hun site wordt, in reactie op Doorman, gewezen op het verschil tussen ‘authenticiteit van het ego’ en ‘authenticiteit van het Zijn’. Volgens NLbe refereert de heer Doorman aan het ego. En laat dat nou net gevoelig zijn voor invloeden van buitenaf in verband met ons streven naar volmaaktheid. Het ego is daardoor in staat tot een geforceerd soort authenticiteit (doen alsof). Het Zijn daarentegen is onbevangen. Het vrije Zijn is volgens deze organisatie te realiseren door gevoelens en emoties te accepteren en toe te laten.

 ‘Authenticity is the extent to which one’s thoughts, feelings, and behaviours reflect one’s true- or core-self.’ (Kernis and Goldman)

Niveaus van authenticiteit

Ook mijn stage- en afstudeerorganisatie, psychologisch adviesbureau humanage, heeft zich gewaagd aan het thema authenticiteit. Met behulp van wetenschappelijk onderzoek heeft zij getracht inzicht te krijgen in het concept en in de relatie met de arbeidspraktijk. Net als NLbe en Kernis en Goldman onderscheidt humanage verschillende niveaus van authenticiteit. Zij definieert een authentiek persoon als zijnde congruent op fysiek, emotioneel, mentaal en spiritueel vlak: hoe je fysiek staat klopt met hoe je je voelt, wat je denkt en wie je in essentie bent. Praktisch nut van het uitgevoerde onderzoek heeft zich al uitgewezen: humanage heeft een direct verband gevonden tussen authenticiteit en werkbevlogenheid, en dus een toename in arbeidsproductiviteit.

‘Door je te ontwikkelen op het vlak van authenticiteit kom je dichter bij je persoonlijke kracht. Dit resulteert ook in meer zelfvertrouwen, een sterker gevoel om vanuit onafhankelijkheid keuzes te maken en een betere samenwerking met anderen.’ (Schiphorst en Willemstein)

Poppenkast

Ik heb begrip voor Doormans redenatie en irritatie over de populariteit van authenticiteit, resulterend in een soort gespeelde echtheid (want hé, een volmaakt persoon is natuurlijk authentiek). Maar wat is echt en wat niet? Wie bepaalt dat? Als ik gespeeld echt wil zijn dan ben ik daar toch ook authentiek in? Voor mij raakt dit een andere discussie: hoe ‘vrij’ zijn we nou eigenlijk? Zijn we volledig zelfdenkende en zelfsturende mechanismen of zijn we ‘slechts’ marionetten van onze driften? Ik denk beiden, mede door de verschillende niveaus die we kennen. Mij gebeurt het bijvoorbeeld dat ik fysiek honger voel, maar emotioneel geen zin heb om te eten omdat ik met werk bezig ben waar ik mentaal veel voldoening uit haal. Evenzo bestaan er verschillende culturen en religies waar mensen voor een bepaalde periode bijvoorbeeld helemaal niet eten of aan fysieke behoeftes tegemoet komen omdat ze op spiritueel niveau andere keuzes maken. Ik ken echter ook mensen die zich volledig kunnen overleveren aan hun fysieke driften en daarbij elk soort emotioneel bewustzijn van zichzelf en/of van anderen overschrijden. Mijn conclusie is dat Doorman nogal kort door de bocht is met zijn ideeën over authenticiteit en dat hij hier, hoe ironisch, nogal oppervlakkig in blijft.

Eigentijds

Feit is dat authenticiteit in termen van ‘jezelf kunnen zijn’ erg past bij deze tijd. Mensen zijn steeds mondiger en durven en kunnen steeds meer voor zichzelf op te komen. Ik vind dit een plezierige ontwikkeling want, zoals ik in reactie op mijn laatste blog al heb aangegeven, jezelf kunnen zijn draagt bij aan geluk (geluksfactor ‘autonomie’), mits je het op een sociaal verantwoorde manier doet (geluksfactor ‘verbondenheid’). En als je dan ook nog werk kan doen waar je goed in bent (geluksfactor ‘competentie’), ben je absoluut in staat te excelleren!

Onderzoek

Zoals vermeld, is mijn blogfrequentie wat gedaald in verband met de verwerking van de eerste resultaten van het onderzoek. In ieder geval kan ik met trots vermelden dat ik een respons van 80% (141 deelnemers) heb behaald en dat de eerste analyses wijzen op een betrouwbare meting (vrij van meetfouten). Tevens is de vragenlijst valide gebleken: hij meet wat hij moet meten en (ha!) ik zou hem dus tot echt, of authentiek kunnen bestempelen…

In mijn zoektocht naar bijzondere, unieke, bedrijven ben ik recentelijk bij Schuberg Philis terecht gekomen. Dit bedrijf is niet zo bekend, maar doet aan ‘hosting van bedrijskritische applicaties’. Dus geen gewone websites zoals deze, maar denk aan handelssystemen die 24 uur per dag operationeel moeten zijn, bestelsystemen van websites, etc.

Ik werd uitgenodigd door Mieke Luitjes omdat het een uniek bedrijf was en ze me het verhaal wilde vertellen. Ze legde de lat hoog voor zichzelf, ik ben immers erg kritisch, maar slaagde met vlag en wimpel. Ik kreeg ook een boekje mee: Beyond Cupfighting, over hun laatste 3 daagse interne toekomstcongres. Drie dagen hebben ze het hele bedrijf, klanten en partners betrokken bij de toekomst van het bedrijf. Vervolgens hebben ze hier een boek over gemaakt om dit met de buitenwereld te delen. Dat alleen al maakt het een unieke organisatie, maar er is veel meer.

Iets wat ik bijvoorbeeld geloof dat kracht uitstraalt als bedrijf en je bijzonder maakt, is dat je als bedrijf met een focus op kwaliteit bereid moet zijn klanten af te wijzen. Dat geeft aan dat je echt met kwaliteit bezig bent, want menig klant zoekt niet naar kwaliteit. Dat is dus precies wat Schuberg Philis doet. Zoals een van de sales managers in het boek stelt: het selectieproces is belangrijk, wij kiezen nooit voor een klant enkel omdat deze bijdraagt aan de sales. Als er geen wederzijdse toegevoegde waarde is, als een klant niet ook zelf bereid is te investeren in kwaliteit, doen we het niet. Niet enkel de klant stelt eisen, wij ook. Een interessant ander aspect op dit gebied is dat ze een tijdje terug een jaar lang geweigerd hebben nieuwe klanten aan te nemen, omdat men zich eerst moest focussen op de kwaliteit die men wilde leveren.

De vraag is altijd of bedrijven dit kunnen volhouden bij groei. Vaak ligt er een breekpunt rond de 150 medewerkers, Dunbar’s number. Toch is Schuberg Philis de laatste jaren gegroeid van 20 naar 200 man en hebben ze in de Outsourcing Performance Study twee jaar op een rij (2010 n 2011) een 100% recommendation score gekregen van hun klanten.

Uniek aan het bedrijf is de gedrevenheid. 100% is het uitgangspunt, 100% uptime, 100% tevredenheid, alles moet 100% zijn. Dat vraagt veel van medewerkers, men draait vaak ook lange uren, maar niet om lange uren te draaien. Als het goed loopt, loopt het ook goed. Als men dan lange uren moet draaien heeft men daar een uitstekend restaurant bij, met biologische maaltijden, gekruid met kruiden die ze zelf ‘in de muur verbouwen’.

Het is een zeer maatschappelijk betrokken bedrijf, dat gelooft in open (innovatie, source, etc) en duurzaamheid. Nu zeggen veel bedrijven dat, maar mijn persoonlijke ervaring onderschrijft het. Mijn gesprek aldaar werd vooraf gegaan door een gesprek voor TEDxChange, waar ik eigenlijk niet bij betrokken was. Er was nog geen sponsor. Tijdens het gesprek kwam hun maatschappelijke betrokkenheid naar voren en ik liet dat dus vallen. Een week later zag ik ze weer op het congres, ze waren sponsor geworden. De tegenprestatie van TEDxChange was minimaal, zo klein zelfs dat de meeste bezoekers niet eens doorhadden dat hun eten betaald werd door Schuberg Philis. Niet de marketing, maar de duurzaamheid stond voorop.

Ik ben op zoek naar meer van dit soort unieke verhalen, dus werk je bij een bedrijf dat echt oprecht uniek is? Dat bijzondere dingen doet in al zijn facetten, dus geen greenwashing? Dan kom ik graag met je in contact.

Zoals vorige week bij de aankondiging beloofd zullen we regelmatig enkele nieuwe sprekers bekend maken. Vandaag 2 nieuwe namen die een workshop verzorgen op de HNWb Day: Erwin Blom en… ikzelf Bas van de Haterd.

Erwin heeft recent zijn tweede boek gelanceerd, de realtime revolutie, na het eerder zeer succesvolle Handboek communities. Op de HNWb Day zal hij spreken over crowdfunding, waar hij ook een boek over schrijft. Crowdfunding gaat over het vinden van geld bij fans, klanten en andere niet traditionele kanalen. Wanneer we kijken naar ‘anders werken’ en andere businessmodellen is dit een onderdeel dat zeker op de HNWb Day 12 thuis hoort. Ook past het perfect in het thema: antwoorden op de crisis, want daar waar banken nu de hand op de knip houden zijn nieuwe manieren van financiering noodzakelijk en mogelijk. Zo bewees bijvoorbeeld Petra de Boevere recent met haar ‘plan 2012′, waar ik al kort aan refereerde in deze post.

De andere spreker die we vandaag aankondigen mag geen verassing zijn, dat ben ikzelf namelijk. Met mijn nieuwe boek over de toekomst van werk dat er aan gaat komen ga ik op de HNWb day hier 1 thema uitlichten, namelijk ‘het nieuwe belonen’. Momenteel gebeurt er nog erg weinig op dit gebied, terwijl er toch zoveel noodzakelijk is. In de periferie gebeuren er wel dingen (die ik zal laten zien), maar wat uiteindelijk doorbreekt naar de mainstream zullen we moeten afwachten. Wel wil ik in mijn workshop mensen inspireren na te denken over nieuwe vormen van belonen, die erg noodzakelijk zijn om anders werken echt van de grond te krijgen.

Overtuigd met deze twee extra sprekers om te komen? Schrijf je dan nu snel in.

Misschien wel het meest controversiele percentage dat we ooit kennen: de 3% norm van ‘Brussel’. Lang heb ik getwijfeld of ik hier over moest schrijven en ook of dit iets voor HNWb is, maar na de verkiezingen in Frankrijk (Griekenland is andere issue) en de brief van Ewout Irrgang is het denk ik verstandig eens een keer een tegengeluid te laten horen.

Is de 3% heilig? Ja. Betekent dat dat we moeten bezuinigen? Helaas wel. Waarom? Omdat we in goede tijden niet op 0% of zelfs een positief saldo zitten. Niet meer, niet minder. We hebben wederom het dak niet gerepareerd toen de zon scheen, dus nu moet het in de regen.

Wat is die 3% norm nu eigenlijk? Dat is het maximale verlies dat we als land mogen maken zogezegd. Dus het tekort op de rekening. Het bijzondere is echter dat om de een of andere reden overheden (politici) denken dat je altijd een tekort kan hebben. Wat gebeurt er met een bedrijf dat jaar in jaar uit verlies maakt? Precies, die gaan failliet. Waarom is het dan zo verbazingwekkend dat dat met landen ook gebeurt?

De 3% nu

De 3% is natuurlijk nu een enorm probleem, want bezuinigen is zelden goed voor economische groei. Persoonlijk denk ik dat we nog zeker wel wat kunnen groeien, maar dan moeten we wel serieus kijken naar hervormingen en elke hervorming kost meestal op korte termijn ook enkele slachtoffers. Een goed land zou echter veel minder hoeven te bezuinigen omdat het normaal in goede tijden (en die hebben we gehad) op of rond de 0% zou zitten. Dan is 3% ineens best een behoorlijke marge!

De opmerking van meneer Irrgang is derhalve correct, maar vanuit zijn positie natuurlijk ook zo hypocriet als het maar zijn kan. Immers is de SP nooit voor maatregelen die de economie stimuleren in goede tijden (verworven rechten boven alles) en willen ze zoveel mogelijk door de staat laten doen met een zo groot mogelijk staatsapparaat.

Vaak is de SP verweten populistisch te zijn. Maar het echte populisme is het bezuinigingsevangelie dat 3% moet en dat dit goed is voor de economie, terwijl het omgekeerde het geval is.

Die 3% is niet het probleem meneer Irrgang, het feit dat we ook in goede tijden niet in een positief saldo zitten is het probleem, dan hadden we kunnen investeren tot 3%.

Spanje

Veel wordt er nu gekeken naar Spanje, daar gaat het slecht. Dat klopt, maar Spanje heeft nog steeds een staatsschuld lager dan Nederland? Echt? Ja, echt. Kijk maar eens naar deze lijst. De schuld stijgt wel veel harder, maar kwam van minder dan 40% in 2006 (Nederland zat toen op 47%). Dat terwijl Spanje van veel hogere niveaus kwam. Hoe? Daar waar Nederland heel trots in 2006 nog een overschot van 0,5% had, had Spanje een overschot van 2%. Die hebben hun schuld ongelofelijk hard afgebouwd, waardoor ze nog steeds niet failliet zijn, ondanks de enorme problemen van het land nu (werkloosheid van 20%, jeugdwerkloosheid van 50%). Deze statistieken geven daar een mooi inzicht in.

Frankrijk, in contrast, zat altijd rond de 3% en moet nu dus hard bezuinigen. Meneer Hollande die de teugels wat wil laten vieren zou dus eerder naar zijn voorgangers moeten kijken en bedenken dat die ruimte er niet is, door historisch beleid.

De nieuwe norm

De nieuwe norm? Ik denk dat Europa de 3% misschien wel kan laten varen voor een nieuwe norm, hoewel de 3% ook niet heel verkeerd is om in slechte tijden nog ergens een rem op te houden. Een betere norm zou echter zijn dat je uiteindelijk op 0% uitkomt over een periode van 10 jaar bijvoorbeeld. Dat is een veel gezonder systeem dan dat je elk jaar verlies kan maken als staat, want dat is niet houdbaar. Dat je dan in slechte tijden 3% tekort kan hebben is ineens een ruimte om te investeren, zolang je in de goede tijden maar voldoende over hebt. Of het per se 10 jaar moet zijn laat ik even aan economen over, mogelijk dat 7 jaar (een ‘varkenscyclus’) of 14 jaar (een dubbele ‘varkenscyclus’ en ook nog iets bijbels (7 magere en 7 vette jaren) logischere meetperioden zijn.

Het gedoe om de 3% is echter vooral een probleem omdat we in het verleden niet hebben nagedacht over wat 3% nu echt inhoud en dat de echte marge dus 0% over jaren moet zijn. Nieuwe normen zijn dus nodig, nieuwe politiek, waarbij niet herkiesbaarheid maar toekomstbeleid op de agenda moet staan.

Omdat ik geloof dat je je ook moet verdiepen in de tegengeluiden heb ik in mijn leeswerk werkvakantie ook Het is mooi geweest, het kantoor is geen pretpark van Judith Mair gelezen. Een voormalige nummer 1 in de managementboek top 100 zelfs! Leuke bijkomstigheid hiervan is dat het een van oorsprong Duits boek is en we ons volgens ‘Nieuw Europees Organiseren‘ meer moeten richten op de niet Anglo-Amerikaanse vakliteratuur. Het was echter een worsteling om door het boek heen te komen, dat zo gespekt is met vooroordelen en totale onzin. Toch zitten er een aantal elementen in die hout snijden en waarom (delen) van het boek zeker lezenswaardig zijn.

Als eerst moeten we het boek natuurlijk wel in de context plaatsen. Het is geschreven in 2002 en vertaalt in 2003. Het boek gaat onder andere over nieuwe werkconcepten, zonder dat er nieuwe werkconcepten waren. Het gaat over flexibel werken in een tijd dat er nog nauwelijks flexibel gewerkt mocht worden, terwijl volgens haar in Duitsland al bijna 50% flexibele werktijden had, wat ongetwijfeld betekende dat men tussen 8 en 9 mocht beginnen in plaats van stipt om 8:30 in moest klokken.

Laat ik beginnen met mijn grootste probleem met het boek van mevrouw Mair. Ze vergeet een onderscheidt te maken tussen ‘fundament’ en ‘uitvoering’. Ze ageert tegen alles dat los en vast zit, tegen alle vernieuwing in de maatschappij, maar elk voorbeeld is een prachtig voorbeeld van slechte implementatie. Het boek ageert in veel gevallen tegen de eerste internethype, die net ineen was gestort. Dat hier grote fouten zijn gemaakt is helder, dat winst wel een uitgangspunt van bedrijven moet zijn weten we inmiddels allemaal, maar de manier waarop het is opgesteld gaat niet over de fundamentele fouten, maar over de manier van werken.

Hoofdstuk 1: nieuwe organisaties

Wat vooral erg interessant is om te lezen is het eerste hoofdstuk. Niet de conclusies, want die zijn inmiddels sterk achterhaald. Dit hoofdstuk is interessant om te lezen omdat het heel goed aangeeft wat er met organisaties gebeuren die HNW niet goed invoeren. Haar standpunt is dat flexibel werken, eigen verantwoordelijkheid en zelfsturende teams niet werken. Dat kunnen we aan de kant schuiven gezien de ontwikkelingen van de laatste jaren, maar het geeft een prachtige inkijk in wat er gebeurt als een organisatie het verkeerd invoert.

Een prachtig voorbeeld waar ze pagina’s lang tegen ageert is bijvoorbeeld de werkdruk en het feit dat medewerkers zich te pletter werken. Inderdaad een groot gevaar. De mooiste zin die het probleem echter aangeeft is: “Het doel wordt ‘van bovenaf’ opgelegd en hoogst zelden samen met medewerkers ontwikkeld.” En toen wisten we allemaal wat er fout ging en waarom het niet werkte, toch? Men geeft vrijheid en verantwoordelijkheid, maar past de organisatiestructuur niet echt aan.

Het hoofdstuk leest weg als een perfect voorbeeld van problemen, maar ze vermengt de symptomen met het fundament, iets wat ze overigens verwijt dat anderen juist doen. Het is niet zozeer de vrijheid en verantwoordelijkheid van de medewerkers dat het probleem is, maar het gebrek aan echte vrijheid en de manier waarop werk is georganiseerd.

Haar probleem met de oplossingen die ze zelf door ‘de markt’ aangeboden ziet worden deel ik geheel, dat is symptoom bestrijding. Haar problemen met ‘motivatie guru’s’ die tjakka roepen is begrijpelijk, maar haar conclusie dat motivatie dus totale onzin is gaat me dan wat ver.

Amerikaans model

Wat me bijzonder opvalt in het boek, zoals ik al aangaf, een Duits boek van oorsprong, is dat het helemaal gestoeld is op allerlei Amerikaanse management modellen. Grappig aangezien dit Duitse boek dus niet is wat Nieuw Europees Organiseren dus wil dat je leest. Zo stelt mevrouw Mair dat “met name wanneer het werk inhoudelijk alsmaar complexer en gedifferentieerder wordt, het belangrijk is dat het werkproces duidelijk wordt gestructureerd.” Dit terwijl de nieuwe literatuur juist stelt dat bij complexer werk je het niet in stukken moet ophakken omdat de man/vrouw op de werkvloer vaak het beste overzicht heeft.

Ook stelt ze dat het uitgangspunt bij veel Duitse bedrijven is: “doe wat je wilt, maar doe het winstgevend” Natuurlijk is winstgevendheid van groot belang, maar juist de andere facetten zijn bij met name Duitse bedrijven van belang, volgens Nieuw Europees Organiseren.

Theorie en praktijk

Een ander element waar dit boek soms aan voorbij lijkt te gaan is het verschil tussen theorie en praktijk. De klassieke hark is volgens haar een goede organisatievorm vanwege de snelheid die er door mogelijk is. Veel meer dan de overlegstructuur van platte organisaties kan een manager of directeur snel een besluit nemen. Hoewel ze wel het feit noemt dat grote bedrijven bekend staan als trage, logge olietankers is het in haar optiek dus met een klassieke organisatie wel mogelijk snel besluiten te nemen, in een overlegorganisatie niet. Het feit dat een besluit moet worden uitgevoerd en daar vaak draagvlak voor nodig is negeert ze volledig.

Ageren tegen symbolen

De rest van het boek, eigenlijk vanaf hoofdstuk 3, is een grote aanklacht tegen alles dat fout is. Want wat ze daar omschrijft is in veel gevallen ook fout, alleen haalt ze het fundament en de vorm volledig door elkaar.

Bijzonder interessant is de hypocrisie dat het haar en haar bedrijf gaat om de inhoud, niet de vorm, terwijl ze de twee niet weet te scheiden. Ze ageert tegen ‘bedrijfscultuur’, maar alle voorbeelden gaan over het ‘opplakken’ van leuke dingen. Natuurlijk is het fout om allerlei vage dingen die niet bij je passen te doen om mensen aan te trekken, maar zeg dat dan, zeg niet dat het hebben van een bedrijfscultuur onzin is.

Ze stelt dat bedrijven zich zouden moeten focussen op kennis en kunde, niet op ‘soft skills’. Hoewel ze zelf al aangeeft dat de levensduur van skills langzamer wordt kan je volgens haar nieuwe skills enkel aanleren als je de oude hebt. Ontleren is onzin. Goed, daar kan je over debatteren, maar de ‘soft skill’ om leergierig te zijn, jezelf te willen ontwikkelen en überhaupt makkelijk nieuwe informatie tot je te nemen gaat ze volledig aan voorbij. Blijkbaar is leren en nieuwsgierigheid geen soft skill.

Conclusie

Ik blijf erbij dat het goed is ook de tegengeluiden te lezen, zoveel mogelijk met een open mind. Iets dat mij bij dit boek erg lastig viel gezien de enorme hoeveelheid onzin die erin verkocht werd. Niet inhoudelijke onzin, want er staan zeker hele goede voorbeelden en kwesties in. De conclusies die echter getrokken worden zijn onzinnig. Haar oplossing om ‘terug te gaan naar de jaren ’60′ heeft geen groots gevolg gevonden gelukkig. Toch zijn met name de eerste twee hoofdstukken erg lezenswaardig, niet vanwege de conclusies dat het ‘dus niet werkt’, maar om te bekijken wat er kan gebeuren als een overstap naar anders werken halfslachtig wordt aangepakt.

Terug naar de manier waarop ze met haar adviesbureau werkt is voor velen geen optie denk ik. Ze heeft alle 20 huisregels in het boek staan, om er een paar te noemen:

• We beginnen klokslag 9 uur en eindigen uiterlijk om 18:00;
• Tussen 13:00 en 14:00 is er een half uur pauze, je moet zelf zorgen dat je telefoon door een collega wordt opgenomen;
• Wie denkt dat werk alleen goed is als je er plezier aan beleeft is bij ons aan het verkeerde adres;
• We zijn geen vrienden van elkaar, maar collega’s en chefs. Daarom komen de privé-aspecten onder werktijd op de laatste plaats. Gesprekken van persoonlijke aard dienen te worden vermeden. Iemand die dat daadwerkelijk onmogelijk vindt, wordt verzocht zich tot het wezenlijke te beperken. Vijf minuten praten over een privé-ondewerp wordt gedoogd.
• De mobiele telefoon dient onder kantoortijd te zijn uitgeschakeld
• Tijdens kantoortijd dient werkkleding te worden gedragen;
• Leidinggevenden en collega’s worden onder kantoortijd in principe met ‘u’ en met de achternaam aangesproken;
• In bijzijn van klanten wordt ‘wij’ enkel gebruikt in verwijzing naar de zaak en dient ‘ik’ geheel vermeden te worden.

Ook heeft ze een lijst met verboden woorden. Nu ben ik zelf een groot voorstander van normaal taalgebruik en zo min mogelijk buzzwoorden, maar als zelfs het woord deadline niet meer gebruikt mag worden sla je daar volgens mij in door.

Een laatste kanttekening is trouwens dat ze wel een verwijzing maakt naar een enquete van Handelsblatt waarin 70% van alle werknemers en 80% van het hogere managment ervan overtuigd is dat alleen al het feit dat mensen zich op de werkvloer tutoyeren (je zeggen) tot teveel intimiteit leidt en 60% ervan overtuigd is dat conflicten makkelijker opgelost zouden worden als mensen gewoon ‘u’ tegen elkaar zouden zeggen. Duitsland heeft wat dat betreft waarschijnlijk toch wel een wat andere cultuur dan Nederland.