HNWB

TED talks over (R)evolutie van werk

Bas van de Haterd — Wed, 22 May 2013 05:17:07 +0000

Ik heb een selectie gemaakt van de beste talks die betrekking hebben over de (R)evolutie van werk. De talks die het meeste gaan over de veranderende wereld van mens-machine interactie, nemen robots onze banen over? Hoe werken we in een wereld van overvloed? Voor iedereen met interesse in de echte toekomst van werk zijn dit de talks die je gezien moet hebben.

We moeten niet racen tegen machines, maar met machines. De economische groei is niet achter ons, maar we moeten het wel anders meten in de eeuw van gratis.

Nemen robots onze banen over? Ja, dus moeten we naar een andere vorm van werk, een ander economisch model met andere normen en waarden.

Ondanks dat veel werk verdwijnt, is er een gigantische markt voor zogenaamde micro-banen. Banen die even nodig zijn, heel flexibel inzetbaar. Niet om mensen uit te melken, maar de huismoeder die 2 uur heeft als de kinderen naar school zijn om koffie te schenken. Een nieuwe banenmarkt met een gigantisch potentieel.

We gaan leven in een wereld van overvloed. Computers en rekenkracht maken heel, heel veel banen overbodig, maar elke overvloed creëert een nieuwe schaarste. Hoe gaan we hier mee om? Hoe ziet onze nieuwe economie eruit?

De informele economie zal steeds groter worden. Ruilhandel komt deels terug in onze economie. Geld is niet meer alles. Waar kan je beter leren over de informele economie dan in de plekken waar het nu al een heel groot deel van de economie is? De derde wereld.

Vertrouwen is het nieuwe geld. Hoe dit nu al werkt en hoe dit in de toekomst werkt, hoe je vertrouwen omzet in geld in een digitale wereld laat deze TED talk zeer treffend zien.

Motivatie en demotivatie op het werk, twee van de meest essentiële onderdelen van werken in een kenniseconomie. Daar waar in de productie de motivatie misschien een paar procent productiviteit scheelde is dit in de kenniseconomie een paar factoren groot (honderden procenten). De vorige eeuw had Adam Smith gelijk, krijgt Karl Markx in deze eeuw gelijk?

De homo evolutis, de aangevulde mens, is de toekomst van mensen en werk waar ik nog niet eens over durf te publiceren.

Google Glass & 3D print design belangrijke nieuwe markten

Bas van de Haterd — Tue, 21 May 2013 05:53:05 +0000

Is er al vraag naar Google Glass developers? Nee? Fout. Uit het Elance Global Online Employment report blijkt dat in het afgelopen kwartaal al de nodige vraag is naar Google Glass Developers. Inderdaad, hij is nog niet eens verkrijgbaar, maar er zijn al verschillende partijen die aan het ontwikkelen zijn er voor.

Ook is de vraag via Elance naar online talent dat 3D modellen voor 3D printing kan maken met meer dan 200% gestegen. Natuurlijk, de vraag was ook laag, dus dat gaat snel, maar de trend is duidelijk zichtbaar.

Ik ben zelf een groot fan van Elance (zowel als klant, alsmede als informatiebron). Het kwartaalrapport van Elance, hoewel natuurlijk bedoelt voor de media waarde, geeft een mooi inzicht in trends en ontwikkelingen. Omdat op Elance heel veel voorlopers zitten die willen experimenteren met ontwikkelingen geeft het een mooi beeld waar vraag naar is.

Zo is in Nederland de vraag naar administratieve ondersteuning via Elance met 177% gestegen het afgelopen jaar. Ook is er een grote vraag naar videoproductie en fotografie, ook dat kan digitaal en ook dat kan je dus doen in goedkopere landen, maar ook door professionals die misschien vanuit Nederland anders niet te vinden zijn.

Ik houd dus de monitor in de gaten, en ik adviseer iedereen die zijn skills wil ontwikkelen hetzelfde te doen.

Friday TED talk: de oplossing voor files

Bas van de Haterd — Fri, 17 May 2013 05:15:12 +0000

Hoe lossen we de files op? Niet door te denken dat we moeilijke en ingewikkelde dingen kunnen plannen, maar door mensen te verleiden om iets anders te doen. Het voorbeeld: Stockholm. Rekeningrijden noemen we het in Nederland. Met feiten en cijfers onderbouwd.

Vertrouwen is geld

Bas van de Haterd — Wed, 15 May 2013 05:10:43 +0000

Eerder schreef ik hier al een blogje over vertrouwen dat het nieuwe geld is. Dit ging er om hoe digitaal vertrouwen mij ertoe verleid om op platformen als Elance meer te betalen voor diensten. In mijn leesweek heb ik ook, eindelijk, the speed of trust van Stephan MR Covey gelezen. Of eigenlijk geluisterd, want ik heb het als luisterboek op mijn ipad gezet en in de auto op de heenreis naar mijn leesweek geluisterd.

Ik heb hem al ooit horen spreken, dus het was niet heel vernieuwend, maar daarmee is het verhaal niet minder waar.

Uitgangspunt

Zijn uitgangspunt is dat vertrouwen een zeer onderschat mechanisme is in de wereld van geld. Er wordt te weinig waarde aan gehecht en dat klopt. Zijn beste voorbeeld is de toegenomen beveiliging op luchthavens na 11 september. Als het vertrouwen daalt, stijgen de kosten en daalt de snelheid. Je bent nu meer tijd kwijt om door beveiliging te komen en de kosten voor beveiliging zijn ook veel hoger.

Dat weten we eigenlijk allemaal wel, maar we houden er zo weinig rekening mee. Denk eens aan een collega of zakenpartner die je geheel vertrouwd (neem letterlijk een naam in je hoofd) en een die je niet vertrouwd. Bedenk eens hoeveel tijd en energie je aan communiceren met beide kwijt bent. Alleen al hoe vaak je je e-mails herschrijft en woorden wikt en weegt zodat de ‘onbetrouwbare’ niet iets verkeerds er mee doet.

Persoonlijk

Voor mij persoonlijk merk ik in een aantal gevallen hoe fijn het is op basis van vertrouwen te werken. Ik ben bezig een nieuw bedrijf op te zetten waarbij we gewoon volledig vertrouwen hebben. Ideaal als je kijkt naar de snelheid van handelen en communiceren.

Vervolgens werken we in die samenwerking nu met een webbouwer die ik niet ken, maar vanwege allerlei vooroordelen (het is een club uit India) een beetje wantrouwig nog voor ben. De snelheid neemt af en de tijd die ik stop in perfect alles doorlopen neemt toe.

Boek

Het boek geeft mooi verschillende vormen van vertrouwen weer. Vooral ook hoe je die kan krijgen / winnen en hoe snel je die kan verspelen. De verschillende acties die leiden tot verlies van vertrouwen, of juist het winnen er van.

Hij begint met het vertrouwen in jezelf, wat voor mij een gegeven is, maar met een paar mooie voorbeelden. Het belangrijkste hoofdstuk is in mijn optiek ‘relatie vertrouwen’. Hoe je een goede relatie (zakelijk, privé, etc) opbouwt. De drie hoofdstukken die daarna komen zijn wat mij betreft afgeleide daarvan en hadden weggelaten kunnen worden. Dat is meer boekvulling.

Conclusie

Ik kan de centrale conclusie van het boek zeker onderschrijven. Vertrouwen is een groot goed en zal in waarde enkel toenemen, ook ondersteund door allerlei digitale media. Het boek zelf had volgens mij half zo dik kunnen zijn, want wat mij betreft valt hij veel in herhaling.

Ik geef het 3 van de 5 sterren.

TEDxScheveningen: Passion at work

Bas van de Haterd — Tue, 14 May 2013 10:26:51 +0000

Normaal promoten we hier op HNWb niet zomaar events, maar toch wil ik er een, waar ik zelf ook spreek, onder de aandacht brengen. Vrijdagmiddag 24 mei is TEDxScheveningen: Passion @ Work.

Ik zal zelf, in minder dan 20 minuten, mijn visie geven over de toekomst van werk. Welke technologische ontwikkelingen gaan welke impact hebben. Welke banen verdwijnen? En is dat erg?

De sprekers zijn erg divers, maar hebben allemaal een bijzonder verhaal. Over leiderschap bijvoorbeeld, waarbij dans als metafoor gebruikt wordt, maar ook wat er kunnen leren van gaming. Maar ook komt de CEO van Topdesk vertellen hoe je gemotiveerd personeel krijgt.

Dus wil je op een TEDx event aanwezig zijn over de wereld van werk, meld je dan aan voor 24 mei. De kosten zijn slechts 47,50, inclusief het buffet. Tot dan.

Valve: groot bedrijf zonder bazen

Bas van de Haterd — Tue, 14 May 2013 05:17:30 +0000

Onderstaande case is (met toestemming) overgenomen van Fastmoving Targets. Valve software is een Amerikaanse software maker van onder andere het zeer bekende spel Half-Life.

Wie

Valve Software, een grote Amerikaanse speler in het gamingdomein die met name bekend werd door de game ‘Half-Life‘ en het gamedistributieplatform ‘Steam‘.

Wat

De werkfilosofie van Valve. Waar Wikipedia het nieuwe werken definieert als ‘het plaats- en tijdonafhankelijk uitvoeren van kantoorwerkzaamheden waarbij gebruik gemaakt wordt van mobiele technologie’ heeft Valve zich toegelegd op de ontwikkeling van een hypervlakke bedrijfsstructuur en –cultuur. Niet voor niets wordt Valve’s werkvloer ook wel ‘Flatland’ genoemd.

Waarom

Omdat Valve vindt dat haar werknemers klanten het beste kunnen bedienen zonder tussenkomst van een managementlaag.

Hoe

Valve heeft haar werkfilosofie omschreven in ‘Valve: Handbook For New Employees‘. Ondergetiteld ‘A fearless adventure in knowing what to do when no one’s there telling you what to do’, beschrijft dit document hoe haar werknemers vorm kunnen geven aan hun loopbaan binnen het hiërarchieloze Valve. Of, in de woorden van Valve zelf: “Mainly, it’s about how not to freak out now that you’re here.”

Waarom nieuwe werknemers ontdaan zouden zijn na de sollicitatierondes te hebben doorstaan? Allereerst omdat functieomschrijvingen binnen Valve niet bestaan. Werknemers worden niet aangenomen om vastomlijnde taken te vervullen. In plaats daarvan moeten ze zelf kiezen aan welk project ze meewerken of welk nieuw project ze initiëren. Valve reikt in het handboek enkel de volgende suggesties aan:
- Je af te vragen welk project uit alle lopende projecten de waardevolste is waar je op dat moment aan mee kunt werken;
- Je af te vragen welk project de hoogste directe impact op Valve’s klanten heeft;
- Je af te vragen wat interessant is, wat rendabel is en welk werk Valve’s klanten het beste zou bedienen bezien vanuit het perspectief van je capaciteiten;
- Je af te vragen of Valve iets niet aan het doen is dat het wel zou moeten doen.

En omdat Valve geen vaste functieomschrijvingen kent, is er ook geen hiërarchie. Dat heeft een reden. Hiërarchie, zo denkt Valve, faciliteert plannen, het controleren van groepen mensen, voorspelbaarheid en herhaalbaarheid. Een efficiënte werkwijze binnen het leger, maar omdat Valve zichzelf beschouwt als een innovatief entertainmentbedrijf ziet ze niet in hoe een dergelijke bedrijfsstructuur haar werknemers recht zou doen. Getuige de volgende passage uit het handboek: “… when you’re an entertainment company that’s spent the last decade going out of its way to recruit the most intelligent, innovative, talented people on Earth, telling them to sit at a desk and do what they’re told obliterates 99 percent of their value. We want innovators, and that means maintaining an environment where they’ll flourish.”

De ervaring leerde Valve dat haar werknemers het beste gedijen zonder managers en wekelijkse rapportages. Hoewel co-founder Gabe Newell gemakkelijk beschouwd kunnen zou worden als zijnde hoger in rang, ontkracht Valve die gedachteneiging: “We do have a founder/president, but even he isn’t your manager.” Valve wordt namelijk gerund door haar werknemers: “This company is yours to steer–toward opportunities and away from risks. You have the power to green-light projects. You have the power to ship products”. Door werknemers zonder functies binnen een vlakke bedrijfsstructuur. Hoe een project binnen Valve verloopt.

Een groepje werknemers dat een kans ziet en besluit om samen aan bijvoorbeeld een nieuwe game te gaan werken wordt binnen Valve een ‘cabal’ genoemd: een tijdelijk, zelfgeorganiseerd, multidisciplinair projectteam. Hoewel cabals aanvankelijk structuurloos zijn, heeft de ervaring Valve geleerd dat er met de tijd binnen teams als vanzelf interne structuren ontstaan die de tijdelijke doelen van cabals goed dienen. Zo treedt er na aanvang van een project altijd automatisch een teamlid naar voren dat het project het beste blijkt te kunnen trekken. Diegene wint daarmee geenszins aanzien ten opzichte van de andere teamleden, maar vervult voor de duur van het project de functie van ‘clearinghouse of information’. Dat wil zeggen dat hij de informatiebewaker wordt die het overzicht over het project houdt, waartegen de andere teamleden beslissingen af kunnen zetten. Zo schrijven werknemers binnen Valve hun eigen tijdelijke functieomschrijvingen die de behoeften van een project dienen.
Leuk detail: om de formatie van cabals te faciliteren staan alle bureaus binnen Valve op wielen. Zo kunnen werknemers zich naargelang het project waar ze aan werken door het kantoor bewegen.

Verdienmodel

Om de financiële compensatie van haar werknemers up to date te houden evalueren Valve’s werknemers elkaar. Jaarlijks worden ze gevraagd elkaar in groepjes te beoordelen op hun technische vaardigheden, output, groepsbijdragen en productbijdragen. De resultaten geven weer wat een werknemer binnen Valve waard is, en dus worden de salarissen aan de hand van die evaluaties aangepast. Hoeveel een werknemer gemiddeld verdient geeft Valve niet bloot, maar dat het om bovengemiddelde bedragen gaat staat vast: “Valve pays people very well compared to industry norms. Our profitability per employee is higher than that of Google or Amazon or Microsoft, and we believe strongly that the right thing to do in that case is to put a maximum amount of money back into each employee’s pocket.”

ROI

Het lijkt een zakelijk concept dat te mooi is om waar te zijn. Toch luidt Valve’s antwoord op de vraag of hun vlakke bedrijfsstructuur werkt “Well, so far, yes.” Wat levert het Valve op? Drie dingen.

Allereerst blijken natuurlijke structuren zoals die in cabals ontstaan de behoefte van Valve’s klanten beter te kunnen dienen. Langdurige hiërarchische structuren, zo zegt het handboek, dienen alleen zichzelf en zouden daarmee een barrière tussen Valve en haar klanten vormen. Dat is waar Valve zich tegen verzet: “We are all stewards of our long-term relationship with our customers. […] And Valve’s customers who you’re serving. Do what’s right for them.”

Ten tweede blijken werknemers die hun eigen functieomschrijving schrijven –mits ze waardevol willen zijn voor het bedrijf– als vanzelf toe te trekken naar projecten toe die een hoog, meetbaar en voorspelbaar resultaat voor Valve hebben. Dat heeft een risico. Wanneer iedereen zich richt op projecten met hoge, meetbare en voorspelbare resultaten, dan is het gemakkelijk langetermijndoelen uit het oog te verliezen: “If we’re not careful, these traits can cause us to race back and forth between short-term opportunities and threats, being responsive rather than proactive.” Daarom geeft Valve nog een richtlijn mee: “It’s up to all of us to spend effort focusing on what we think the long-term goals of the company should be.”

Ten derde zorgt een spreiding van verantwoordelijkheden er binnen Valve voor dat het bedrijf meer kansen beter kan grijpen en uitdagende of dreigende situaties beter aankan: “Over time, we have learned that our collective ability to meet challenges, take advantage of opportunity, and respond to threats is far greater when the responsibility for doing so is distributed as widely as possible. Namely, to every individual at the company.”

Cijfers

- Valve is opgericht in 1996. Het groeipercentage in het aannemen van nieuwe werknemers lag de eerste jaren tussen de 10 en 15 procent. Vanaf 2010 is dit gestegen tot 20 procent;
- Daardoor is Valve gegroeid van 20 naar 293 werknemers;
- Valve omschrijft zichzelf in haar handboek als een ‘hundreds-of-people-plus billions-in-revenue company’;
- De door Valve ontwikkelde game ‘Half-Life’ won meer dan 50 ‘Game of the Year’-awards en verkocht meer dan 9 miljoen examplaren wereldwijd.

Succesfactoren

De vlakke bedrijfsstructuur werkt binnen Valve omdat zij niet zomaar mensen aanneemt, maar alleen mensen waarvan zij inschat dat ze binnen Valve zouden floreren: “… it’s a direct consequence of hiring great, accomplished, capable people”. Eenmaal aangenomen spreekt Valve een bovengemiddelde hoeveelheid waardering en vertrouwen uit naar haar werknemers: “Although the goals in this book are important, it’s really your ideas, talent, and energy that will keep Valve shining in the years ahead. Thanks for being here. Let’s make great things.”

Les

Een vlakke bedrijfsstructuur kan je zakelijk voordeel opleveren, mits je de juiste mensen recruteert en die vervolgens op hun capaciteiten vertrouwt.

Doe het op je eigen manier

Bas van de Haterd — Mon, 13 May 2013 05:19:29 +0000

Anything you want van Derek Sivers heb ik geluisterd op de terugweg van mijn leesweek uit Frankrijk. Het was een mooie afsluiter met een mooi, persoonlijk verhaal. Ik ben gek op persoonlijke verhalen, het geeft namelijk een heel realistisch beeld (het is echt gebeurt, het werkt dus echt zo, het kan dus ook zo), maar het geeft ook een beeld van 1 individu. Derek geeft niet aan dat het ‘de manier’ is, je kan eruit halen wat je wilt.

Daarom deel ik hier regelmatig ook mijn persoonlijke ervaringen, als ik kan, zodat je daarmee kan doen wat je wilt. Je kan daar je eigen lessen uit trekken. Zo ook uit zijn ervaring met CDbaby. Een bedrijf dat hij als muzikant op heeft gezet uit pure hobby en uiteindelijk voor zo’n 22 miljoen heeft verkocht.

De lessen zijn, volgens hem, geschreven voor ondernemers, maar ik denk dat ook veel werknemers en niet artiesten er iets van kunnen leren. Ik ga ze niet allemaal herhalen, maar enkel degene die ik er dan uit heb gehaald.

Lessen

Begin gewoon (meteen)

Je hebt in deze tijden geen groot kapitaal nodig. Je hoeft niet meteen geld op te halen. Je kan gewoon meteen beginnen. Niet zeuren, gewoon doen. Je hoeft er ook niet meteen full time mee bezig te zijn. Je hoeft niet meteen personeel te hebben. Gewoon beginnen.

Echte mensen

Mensen doen graag zaken met echte mensen. Een van de grote successen van CDBaby was dat ze altijd de telefoon zelf opnamen. Geen gedoe met de juiste afdeling kiezen, gewoon een mens aan de lijn krijgen. Gewoon je e-mails beantwoorden. En als een echt mens communiceren, niet ‘de corporate policy is’….

De klant echt centraal

De klant centraal zetten horen we vaak, maar weinig bedrijven passen het daadwerkelijk toe. Derek Sivers stelt dat hij ooit de vraag kreeg: maar wat als al deze artiesten het nu zelf gaan doen, dan heb je geen bedrijf meer. Hoe heb je je daarvoor ingedekt? Waarop hij reageerde: geweldig, dan ga ik weer muziek maken. De continuïteit van je bedrijf voorop stellen is dus per definitie niet je klant centraal stellen! Als je niet bereid bent om je bedrijf op te geven als dat in ‘the best interest’ van je klant is, stel je deze dus niet centraal.

Dit uitgangspunt zorgt grappig genoeg voor het feit dat je dus juist overleeft, want je bent dus altijd bezig met het toevoegen van (maatschappelijke) waarde, of in ieder geval waarde aan je klanten.

Je business model kan veranderen

Zijn bedrijf begon als een ‘buy’ button die makkelijk credit card betalingen afhandelde. Tot iemand dacht dat het een webwinkel was, en dat zijn ze toen maar geworden. Tot Apple met iTunes kwam en ze vroeg of ze hun hele catalogus als distributeur wilde aanbieden en toen was men ineens onafhankelijk distributeur.

Delegeer, maar sta niet af

Een van zijn grote fouten was dat hij teveel delegeerde. Hij gaf zijn medewerkers de mogelijkheid om zelf besluiten te nemen, nadat hij ze uitgebreid had uitgelegd wat de filosofie was. Waarom hij in bepaalde gevallen welk besluit nam, met zijn gedachtengang erachter. Dat werkte geweldig, maar hij sloeg daarin door. Toen hij de vraag kreeg: hoe zit het met een winstdeling? Zei hij wederom: stel maar wat op wat jullie fair lijkt. Dat hield dus in dat het personeel 100% van de winst onderling verdeelde en dat was dus niet gezond meer. Delegeren kan je toen, tot op zekere hoogte.

Doe het zelf

Het punt waar ik het niet met hem mee eens ben is zijn ‘doe het vooral allemaal zelf’ principe. Hij programmeerde alles zelf aan de site. Heel goed in zijn geval, maar ik denk dat je in veel gevallen juist dingen ook moet kunnen delegeren. Ook de essentiële zaken van het bedrijf. Hij wilde dat de site perfect was en niemand kan het beter dan hij zelf, dat begrijp ik. Toch denk ik dat je de nuance moet maken: doe vooral wat je zelf leuk vind. In zijn geval programmeren, dus huur je mensen in voor andere zaken.

Doe wat jou gelukkig maakt

Zijn laatste punt is voordat doen wat je gelukkig maakt. Hij had een bedrijf met uiteindelijk 85 man personeel en dat maakte hem niet gelukkig. Als jij gelukkig bent als freelancer (zoals ik) of met maximaal 5 mensen personeel (zoals een goede vriend van me) of met ergens rond de 10 man personeel (zoals een andere zakenvriend) is dat heel erg goed. Groei op zich en voldoen aan verwachtingen van anderen is niet een doel op zich. Doe het vooral op jouw manier.

Conclusie

Een mooi boek, anderhalf uur luisterplezier, 5 van de 5 sterren.

Friday TED talk: Bono over armoede

Bas van de Haterd — Fri, 10 May 2013 05:12:37 +0000

Bono, de zanger van U2, is een love him or hate him figuur geloof ik. Met behoorlijk wat humor en zelfspot vertelt hij als een echte ‘Factivist’ (een op feiten gebaseerde activist) een mooi verhaal over armoede en wat we de laatste 10 jaar gepresteerd hebben. Een mooi verhaal, want de cijfers laten een mooi beeld zien.

Modern naoberschap, lessen voor Nederland?

Bas van de Haterd — Wed, 08 May 2013 05:17:30 +0000

Als Brabander heb ik niet direct een band met de achterhoek, behalve dat ‘helden’ als Robert Gesink en Guus Hiddink er vandaan komen weet ik er eigenlijk niets van. Vroeger dacht ik altijd dat het een andere naam voor Twente was. Toen Linda me vertelde dat ze een boek ging schrijven over modern Naoberschap dacht ik dan ook: het gaat over goed voor je buren zorgen, met nieuwe media. Niet helemaal dus, want ik heb weer iets geleerd uit dit boek over de geschiedenis van Nederland.

Geschiedenis

Ik houd van geschiedenis. Ik denk dat meer mensen zich zouden moeten verdiepen in het verleden om dingen in het heden te kunnen duiden. Niet dat alles beter is, niet dat we ‘zo is het nu eenmaal’ als verklaring moeten accepteren, maar het is goed om historisch perspectief te hebben. Een van de dingen die ik heb geleerd uit dit boek is waar Naoberschap dus echt voor staat. Het was niet een ‘zorg goed voor je buren’ idee, het was in het verleden zelfs een plicht. Da Naobers, niet per se je buren, maar een historisch gegroeide relatie tussen verschillende mensen die bij elkaar in de buurt woonde, hadden ‘morele en sociale’ plichten jegens elkaar. Van het elkaar helpen bij de oogst tot het wassen en aankleden van de overledene tot het organiseren van het trouwfeest of het maken van een ooievaar in de tuin bij een geboorte.

Er was ook een verdeling. De eerste naober, de tweede en zo tot de tiende. De eerste was meestal degene met het paard, die het vervoer kon regelen. Dit alles ging zo natuurlijk omdat er geen voorzieningen waren, dus moest je wel elkaar helpen. De zware tijden van weleer maakte het zo dat het overleven van een in verhouding stond tot het overleven van allen.

Heden

In het heden is deze ontwikkeling verdwenen. Er zijn nog wel genoeg naobers, maar de fysieke zorg bij ziekte, overlijden en positieve gebeurtenissen zoals geboorte en huwelijk zijn inmiddels over genomen door instituten als ziekenhuizen, huisartsen, vroedvrouwen en gemeenten. Er is in veel plekken op het platteland nog wel een sociale component, maar het is van een Naoberplicht naar een vrijwillige betrokkenheid gegaan.

In het boek komt naar voren dat het vaak een misbruikt woord is, om bezuinigingen bij gemeenten een positieve spin te geven en zo de ‘sociale onderlinge contacten’ te verhogen. Toch zitten er in het systeem ook hele positieve elementen, als deze van onderaf komen, ondersteund door de overheid, maar op initiatief van de burgers. Kultuhusen zijn prachtige voorbeelden van een nieuw dorpshuis, waarin veel sociale, maar ook educatieve en maatschappelijk belangrijke initiatieven samenkomen en niet enkel een dak delen, maar ook moeten samenwerken.

Nieuwe media komt er maar heel beperkt in voor, het is geen ‘social media roadshow’. Er worden voorbeelden gegeven van zorg via moderne communicatiemiddelen en de mogelijkheid om Naoberschap juist te stimuleren via middelen als Twitter en Skype. Niet dat men elkaar minder ziet, waarschijnlijk stimuleert het juist het fysieke contact omdat men kan zien wanneer het nodig is.

Conclusie

Het boek is bijzonder opgebouwd, met heel veel quotes en anekdotes. Het is erg ‘licht’ geschreven, waarbij de auteurs sterk proberen niet een eigen mening te geven. Iets dat ik soms wel jammer vind als ik eerlijk ben. Er zit wel visie in, maar ze proberen soms zo hard om niemand tegen zich in het harnas te jagen dat er teveel nuance in zit.

Ik denk dat het vooral heel interessant is voor beleidsmakers en andere ambtenaren / onderzoekers die bezig zijn met sociaal beleid. Het geeft de mogelijkheid om te leren van regio’s waar sociale verbondenheid in de genen zit.

Omdat ik geen Achterhoeker of Twent ben geeft het boek me enerzijds een inzicht in een stukje Nederland waar ik relatief weinig mee heb, maar anderzijds voel ik me er niet direct mee verbonden. Ik geef het daarom 3 van de 5 sterren, met de aantekening dat als ik meer met de regio zou hebben het er wel eens 4 hadden kunnen zijn. Het boek is hier te bestellen.

Hoe je meer uit je HNW dag kan halen…

Danny Verhoeven — Tue, 07 May 2013 05:16:46 +0000

Een van de veel gehoorde klachten van ‘het nieuwe werken’ is dat als zakelijk en privé door elkaar lopen je dus nooit echt ergens aan toe komt. De rust lijkt voor velen ver te zoeken, je wordt geleefd door je inbox of je telefoon en ook als je quality time wilt hebben met je familie wordt je gestoord. Dus in plaats van meer werk-prive balans is er door flexibel werken vaak meer onbalans.

Zelf ben ik daar ook tegenaan gelopen en daarom doe ik nu een aantal dingen expliciet anders. In dit stuk omschrijf ik hoe mijn werk-prive balans wel beter in balans is gekomen door middel van enkele concrete acties die ik heb ondernomen. Het bijkomend voordeel is dat ik de meeste werkdagen ook een stuk productiever ben geworden, waardoor ik dus ook meer tijd over houdt voor prive zaken.

Focus

Tijdens mijn zoektocht naar het nut van het nieuwe werken en waarom het voor velen ondernemers verschillende voordelen biedt, ben ik erachter gekomen waarom zij fan zijn van deze manier van werken. Ze focussen zich namelijk op een taak tegelijk en proberen niet alles tegelijk te doen.

Sommige ondernemers denken een geboren multi-tasker te zijn, maar de werkzaamheden die daadwerkelijk worden afgerond zijn nihil. Dit heb ik zelf ervaren en wanneer ik ben het totaal anders ben gaan doen en me ben gaan focussen op een taak tegelijk, zijn mijn werkdagen velen malen productiever.

Hoe zorg je ervoor dat je kan focussen?

Het is niet het geval dat wanneer je vandaag de beslissing maakt om niet meer te gaan multi-tasken het meteen zal lukken. Er zijn namelijk een aantal aspecten van multi-tasken die ervoor zorgen dat je niet kan focussen op een taak tegelijk.

Een verandering in mindset is noodzakelijk om focus toe te passen voor een hogere productiviteit. Zo is het noodzakelijk niet meer altijd bereikbaar te zijn, maar enkel bereikbaar te zijn op bepaalde tijdstippen. Hedendaagse communicatiemiddelen zorgen er namelijk voor dat je gestoord kan worden tijdens je werkzaamheden en verstoord dus focus.

Dit wilt overigens niet zeggen dat dringende zaken niet tussen door kunnen, maar dan moeten ze ook echt belangrijk zijn. Vaak willen mensen namelijk je een vraag stellen of zitten ze nu met een probleem dat in hun ogen heel belangrijk lijkt, maar het achteraf niet van enorm belang is om direct uit te voeren.

Behalve dat er ruis ontstaat wanneer jij je laat storen door iemand tijdens een taak, is de kans groot dat je er ook weer een nieuwe taak bij krijgt van deze persoon. Dit met als gevolg dat je nooit je taken kan afronden en je er aan het einde van je werkdag een onvoldaan gevoel aan over zal houden.

Plan je taken in op prioriteit en/of moeilijkheidsgraad

Toch kan het zijn dat je focust op een taak, maar het je niet lukt om het daadwerkelijk af te ronden. De ene taak kan je namelijk beter liggen, dan een ander. Je zal dus rekening moeten houden met de moeilijkheidsgraad van een taak.

Je doet er dus verstandig aan om taken die je minder energie kosten in te plannen wanneer je weinig energie hebt. Deze werkzaamheden gaan vaak al van nature, maar toch zie ik ondernemers deze taken uitvoeren op tijdstippen wanneer ze enorm productief zijn.

Dit heeft een groot nadeel namelijk; dat wanneer je energieniveau omlaag gaat en je de lastige taken nog moet doen, deze vaak blijven liggen en niet worden afgerond. Probeer dus de lastige taken te tackelen wanneer je een hoog energieniveau hebt, en de erg leuke taken (die toch al van nature gaan) te gaan uitvoeren wanneer je een laag energieniveau hebt.

Conclusie

Om de voordelen te ondervinden van het nieuwe werken, zal je productief moeten zijn op de momenten wanneer je aan het werk bent. Hierdoor blijft je werk en prive leven in balans waardoor je uiteindelijk meer balans zal vinden.

Dit bereik je door:

Een planning te maken van je dagelijkse werkzaamheden,
Deze in te plannen op prioriteit en/of moeilijkheidsgraad en
Te focussen op een taak tegelijk in plaats van multi tasken