HR aan de directietafel

groot-kleinHoe komt HR aan ‘de tafel’. Een vraag die in het vakgebied al leeft sinds ik meer dan 15 jaar geleden erin kwam en nog steeds onderwerp is van menig conferentie. Ook op de HR Directors Summit deze dagen in Amsterdam kwam deze vraag aan bod, maar dit keer met antwoorden.

Ram Charan, jaren lang adviseur van top CEO’s in de wereld, heeft onderzoek gedaan naar de karakteristieken die de HR managers en HR directeuren hebben die structureel aan ‘de tafel’ zitten. Hij kwam tot een hele lijst, maar een paar die structureel voorkomen.

Geen HR Jargon

De eerste is dat al deze mensen geen HR jargon spraken, maar de taal van de business. Ze spraken in de impact van talent op de business. Ze konden investeringen verantwoorden met een business case en ze vermeden allerlei typisch HR jargon.

Buiten HR gewerkt

Allemaal, maar dan ook echt allemaal, hadden enige tijd buiten HR gewerkt. Alle mensen die structureel aan de directietafel zitten bij grote bedrijven hebben of een andere achtergrond dan HR, maar de meeste hadden ‘een stint’ elders gedaan. Vaak binnen het bedrijf, maar bij een andere unit. Dus een paar jaar op finance of in marketing gewerkt. Een business unit gerund. En dat minimaal 2 jaar. Daarna waren ze terug gekomen naar het HR vak.

Top 3 prioriteiten

HR raakt ongeveer alles. Want talent is de belangrijkste issue binnen elke organisatie. Daarom heeft HR structureel zo’n 50 zaken die gedaan moeten worden. Dat werkt niet. Dus elke top HR manager heeft 3 prioriteiten voor een jaar (kunnen er 2 of 4 zijn). Dat zijn de drie zaken die hij/zij gaat aanpakken. Geen 10, zeker geen 50, maar 3.

Link met de CEO

Een van de belangrijkste zaken is dat de CHRM (Chief HR Manager) kan linken met de CEO op een mentaal vlak. In andere woorden: zorg dat de issues van de CEO ook jou issues als HR manager zijn. Om dit te concretiseren: als een Amerikaans bedrijf naar India gaat, is het onder de Amerikaanse wet aansprakelijk voor fraude en is de CEO persoonlijk ‘liable’. De HR Manager moet dat weten, begrijpen en er naar handelen. Dus zorgen dat de integriteitsconctroles daar helemaal op orde zijn. Een ander voorbeeld is de link met de externe invloeden. Als een bedrijf een markt betreed met veel goedkopere concurrenten zal de HR manager dus persoon moeten zoeken dat vergelijkbaar of beter kan presteren. Dus slimmere mensen die sneller werken of goedkopere mensen.

Een paar losse opmerkingen die belangrijk zijn:

  • Focus op waarde, niet op transacties. HR is teveel bezig met ‘we moeten systeem X implementeren of campagne Y doen’. HR moet communiceren in de waarde die het toevoegt, niet de transactie die daarvoor nodig is;
  • HR moet aanspreekbaar zijn op de resultaten, tool en systemen die het gebruikt en zorgen dat die passen bij het bedrijf.
  • HR moet een business visie hebben en het lef deze uit te spreken. Tot het moment dat HR zelf ook een visie heeft op de strategie van het bedrijf, zal het altijd uitvoerend blijven.

Over Bas van de Haterd

Bas van de Haterd is professioneel bemoeial. Hij helpt organisaties klaar te stomen voor de veranderende wereld van werk, met robots, 3D printers en zelfrijdende auto's. Hij heeft hierover o.a. de boeken (R)evolutie van Werk en '10 Banen die verdwijnen & 10 Banen die verschijnen' geschreven. Hij is te bereiken op bas@vandehaterd.nl
1.070 views | Reageer (0 reacties) Dit bericht is geplaatst in Beleid. Bookmark de permalink.